seven +38 (044) 237-7440
+38 (044) 332-7440

Бизнес-процессы из "Черного ящика"


Структурировать деятельность компании – важно. Это украинский бизнес понял уже давно. Неоднократно топ-менеджеры дистрибуционных компаний слышали о планировании нефинансовых показателей и об исследовании внутренних бизнес-процессов. К европейским подходам активных продаж ввиду отсутствия сильной конкуренции прибегают пока немногие. Тем не менее все понимают, что рынок не резиновый и скоро в борьбе за покупателя все методы будут хороши. Об этом мы беседовали с генеральным директором Консалтинго-тренингового центра SEVEN, сертифицированным бизнес-тренером Андреем Крючковым, который рассказал:
- о важности нефинансовых показателей для планирования активных продаж;
- ключевых этапах продаж и показателях эффективности каждого из них;
- тесном сотрудничестве отделов продаж и маркетинга.


– На тренингах вы учите планированию нефинансовых показателей. В каком случае это целесообразно?

– Уметь планировать нефинансовые показатели – это главное в продажах. Если ориентироваться только на финансовый показатель, то реагировать на изменения получится только с запаздыванием. Ведь финансовый показатель возникает в конце всего бизнес-процесса продаж как результат конкретных проделанных действий. Таким образом, находясь в полной зависимости от результата, вы не сможете управлять процессом.

– Ну, обычно так и бывает, ведь каждый учится на своем опыте. Если в результате определенных действий финансовый результат не удовлетворяет, значит, в следующий раз пути достижения цели просто будут другими.
– Это уже гадание: «получится – не получится». А для любого сотрудника компании важно управлять процессом. Что это значит? Управляем процессом мы в том случае, если четко знаем: проделав некое количество раз какую-то работу, получим определенные результаты. В обратном случае мы гадаем: попали в точку или нет, угадали или нет? Именно поэтому до того как мы получим прибыль (некий финансовый показатель), должны появиться предварительные показатели действий, необходимых для получения заветного финансового результата. Это важно – конкретно подсчитать количество необходимых действий. Ошибка многих компаний в том, что должностная инструкция менеджера по продажам предписывает только, какие действия необходимо выполнить, но не определяет точное количество этих действий. А в системе управления продажами ключевая идея следующая: чтоб управлять, нужно производить точный набор действий в строго запланированном количестве.

– Но ведь никто не сможет точно определить, сколько звонков нужно сделать и сколько писем написать каждому клиенту…
– Об этом расскажет статистика. Именно поэтому компания, ориентируясь сугубо на свой вид бизнеса, индивидуальные возможности своих менеджеров и свою уже налаженную систему продаж, обязана собирать статистику. Это еще одна ключевая идея.

– То есть в любом случае необходим определенный опыт, на котором будут основываться статистические данные?
– Да. Но не просто опыт. В большинстве компаний ведется лишь однобокая статистика финансовых результатов. А статистики показателей предпринятых действий нет практически ни у кого. Поэтому главная рекомендация для всех предприятий, занимающихся активными продажами, – вести учет своих действий. И только после того, как будут собранны данные по всем направлениям, можно думать о необходимых изменениях.

Учет каких действий нужно вести?
– Мы выделяем четыре глобальных этапа в процессе продаж: фокусирование, привлечения, прямые продажи, сохранение и развитие клиентов (рис. 1).  Цель первого этапа – определить сегмент потенциальных клиентов и рассчитать их необходимое количество. В ходе второго нужно заинтересовать потенциальных клиентов; на третьем этапе – продать им продукт, на четвертом – сохранить и расширить круг постоянных клиентов, ведь их количество на каждом этапе постепенно уменьшается.
После первого этапа следует составить базу потенциальных клиентов компании – общую и для каждого отдельного менеджера. Она должна содержать точные названия фирм, имена сотрудников, телефоны, адреса и другие контакты. Такая база – принципиально важный инструмент для успешности продаж. К сожалению, предприятия, пользующиеся им, встречаются пока крайне редко. В основном компании активных продаж имеют лишь базу данных существующих клиентов.

– Составление подобной базы – достаточно хлопотное дело. Как можно быть уверенным заранее, что оно оправдает себя?
– Зная поименно всех потенциальных клиентов, компания сможет оказывать точечное сфокусированное воздействие на них и не распыляться на всеобщую рекламу.
Естественно, без рекламы в продажах не обойтись. Но необходимо рационально использовать средства не нее. Мне нравится, как по этому поводу высказывается американский гуру рекламного бизнеса Огилви: «Половина тех денег, которые я выделяю на рекламу, улетает на ветер, только я не знаю, какая половина». Повлиять с помощью рекламны на конкретного потребителя тяжело, но когда речь идет об активных продажах, сделать это необходимо. В принципе это концепция CRM (Consumer Relationship Management) в глобальном понимании. Итак, результат первого этапа – база данных потенциальных потребителей – фундамент, от которого зависит правильное построение всех дальнейших бизнес-процессов.
Теперь рассмотрим, что же происходит в компании на остальных этапах (рис. 2,3). Итак, в составленной базе X потенциальных клиентов. Это первый нефинансовый показатель. Причем в базе могут быть как юридические, так и физические лица. На Западе с такими базами потенциальных клиентов в рознице работают давно.

– Допустим, базу данных потенциальных клиентов создали. Что дальше?
– После этого нужно обратиться к клиентам. Это этап привлечения – необходимо вызвать интерес у потенциального покупателя, чтобы он захотел общаться о покупке. Как правило, для этого используются дистанционные обращения – телефонные звонки, письма, электронные сообщения (директ-маркетинг). К завершению этого этапа останется Y заинтересованных клиентов. Это второй нефинансовый показатель, он будет на порядок меньше первого. В итоге образовывается так называемая воронка продаж, следующим этапом которой является прямая продажа. С заинтересованными клиентами компания начинает переговоры по продаже. Результат – Z заключенных сделок. Из числа Y заинтересованных клиентов на сделку решились только Z.
Цель последнего, четвертого, этапа – сохранить и «развить» клиента: перевести тех, которые первый раз заключили сделку, в разряд постоянных. Если они купили у нас продукт А, необходимо провести с ними работу, чтоб они купили в следующий раз большее количество продукта А, но еще и продукты B, C. То есть развивать продажи следует вглубь и вширь. Результат четвертого этапа – число K постоянных клиентов, которое, как правило, меньше числа Z. Как видим, деньги появляются только в конце третьего и четвертого этапов. S1 – объем продаж, который принесли новые клиенты, S2 – объем продаж от уже постоянных (старых) клиентов. Это финансовые показатели, которые фиксирует каждая компания. Для управления продажами необходимо анализировать все четыре этапа, чтобы в итоге получить интересующую нас «денежную» цифру.

– Обычно планирование в компаниях происходит следующим образом: с каждым годом (месяцем) объем продаж должен увеличиваться на 10% или 20%.
– Совершенно верно. Многие фирмы действительно принимают подобные решения именно так. Но откуда они берут эти проценты, непонятно. В этом случае все бизнес-процессы – один большой «черный ящик», внутри которого – неизвестность.
«Воронка продаж» позволяет проникнуть внутрь черного ящика. А из него можно вытащить следующие показатели: сколько каждый отдельный менеджер и за какое время должен найти новых потенциальных клиентов и составить базу данных, сколько каких обращений он должен сделать и в течение какого периода, сколько провести встреч с каждым потенциальным клиентом. Изначально измеряется модель «как есть». То есть снимаются показатели компании на данный момент. Это реальные цифры, которые мы достаем из «черного ящика».

– Но для этого придется затратить немало ресурсов – как денежных, так и человеческих. Стоит ли оно того?
– Если менеджер хочет управлять процессами, значит, стоит. Ведь, управляя процессами, он уверен в завтрашнем финансовом показателе своей компании. Естественно, на 100% нельзя быть уверенным, поскольку есть обстоятельства, не зависящие от нас – политическая обстановка, рыночные условия и т. д.

– Однако рынок ведь не резиновый. На определенном этапе можно просто зайти в тупик, когда уже не будет новых потенциальных клиентов.
– Безусловно. Именно для этого в компании есть отдел маркетинга, который проводит исследования. На примере управления активными продажами четко видно сращивание функций маркетинга и продаж. Исследование рынка потенциальных клиентов находится в компетенции отдела маркетинга, однако выполнять эту работу должны не только маркетологи, но и продавцы.

– Получается смешивание функций?
– Не смешивание, а взаимодействие. Часто в компаниях наблюдается сильный внутренний конфликт между отделом маркетинга и отделом продаж. Обычно маркетологи уверены, что делают архиважную работу – изучают рынок, а отдел продаж не использует собранную ими информацию. А среди менеджеров по продажам распространено мнение, будто маркетологи – это люди, которые пороха не нюхали и которые несут откровенную ерунду. А вот управление продажами четко показывает, где должен помогать маркетинг. Составлять базу данных потенциальных клиентов должны продавцы. Задача маркетологов – помогать информационно: оценками рынка, аналитикой, но не более того. Если же маркетолог будет составлять базы потенциальных клиентов, продавец всегда найдет «крайнего» за плохой результат.

– Однако заставить менеджера по продажам полностью поменять стиль своей работы просто так практически не возможно. Наверное, есть определенные способы мотивации персонала?
– Конечно. Просто так никто не будет перестраивать свою работу. Нужно искать способы, как заинтересовать продавцов играть по новым правилам. Самый простой – формула выплаты бонусов. Но не только. Важно задействовать всех менеджеров и консультантов в расчетах этой системы. Каждый из них должен понять для себя, зачем им эти нововведения и как это повлияет на их работу.

НТ спросила у клиента
…о причинах планирования нефинансовых показателей

Сергей Ежов, директор по развитию компании «ЛИТЕР»:
– Оценка эффективности работы менеджеров по нефинансовым показателям – составная часть как общей оценки работы компании, так и оценки самих менеджеров с точки зрения определения адекватной заработанной платы. В первом случае, после того как показатели эффективности по менеджерам каждого подразделения или компании сгруппированы, рассчитывается интегрированный показатель эффективности. Он является не только важной дополняющей характеристикой по отношению к финансовым показателям работы компании, но и критерием оценки правильности выбранной стратегии, побудительным стимулом коррекции действующих бизнес-процессов. Алгоритм прогнозирования "ЧТО ЕСЛИ?" (анализа «воронки продаж»), достаточно легко использовать, поскольку слагаемые нефинансовых показателей – конкретные цифры: количество рабочих проектов, рассылок, входных звонков, коммерческих предложений и заключенных сделок на выходе. Говорить о результатах пока рано, поскольку эта технология запущена совсем недавно.
Что касается баз данных, наша компания не препятствует сотрудникам вести личные базы данных, если они в целом способствуют систематизации бизнеса и повышают эффективность работы. Однако всегда действует строгое правило: вся необходимая информация о клиенте обязательно должна быть занесена в CRM, а уже потом в свою собственную базу данных.

…о мотивации персонала

Константин Ганин, финансовый директор компании «ЛИТЕР»:
– После введения бизнес-процесса активных продаж, который на первом этапе предполагает создание баз данных потенциальных клиентов, мы ввели новую систему оплаты труда – МВО (Management By Objectives). В результате поиск и формирование базы данных потенциальных клиентов – один из критериев оценки работы менеджеров.

…о сотрудничестве отделов маркетинга и продаж

Ольга Коротаева, директор по маркетингу компании «ЛИТЕР»:
– Отделы продаж и маркетинга в нашей компании работают как взаимодополняющие направления, поэтому четкого разграничения функций по сбору информации нет. Для того чтобы информация не терялась и становилась частью общей системы, нам пришлось разработать и запустить специальный механизм по ее отработке. Сейчас все стандарты прописаны и максимально формализованы. Ответственность и инициатива по обмену информацией лежит на службе маркетинга. Однако к эффективной формуле взаимодействия этих двух отделов удалось прийти, не сразу.

Ирина Лепкина
23.04.2007, журнал "Новая Торговля"
www.fnd.com.ua
Rambler's Top100