seven +38 (044) 237-7440
+38 (044) 332-7440

Витамины роста.


Все активно развивающиеся компании рано или поздно сталкиваются с обратной стороной быстрого роста: возникновением системных ошибок. Если их вовремя не исправлять, они накапливаются и однажды могут вырасти в одну большую проблему. Впрочем, опыт украинских компаний показывает, что при грамотном и взвешенном подходе избежать «проблем роста» – вполне реально.

Как – рассказывает генеральный директор консалтинговой компании "Seven" Андрей КРЮЧКОВ:

– Ситуации, когда растущие фирмы не успевают наводить порядок в каждом вновь открывающемся подразделении, на нашем рынке не редкость. Мы, скорее, удивляемся, если новый филиал с первого дня работает, как часы, в соответствии со всеми стандартами, задекларированными компанией. Обычно же качество обслуживания в удаленных подразделениях долгое время «хромает», а сотрудники при малейших осложнениях просто не знают, что делать. Проблема, как правило, заключается в том, что у предприятия нет единых управляющих и контролирующих стандартов.

Чтобы они появились, нужно сделать одну простую по понятию, но достаточно сложную на практике вещь – с необходимой и достаточной степенью подробности, т.е. не слишком сложно, но и не слишком примитивно формализовать (описать текстово и графически) на уровне последовательности действий ключевые бизнес-процессы. И на этой основе составить четкие планы операционной деятельности: кто, что, когда, зачем и как должен делать в каждом подразделении, на каждом уровне – от собственника компании до грузчика и водителя.

Когда об этом заходит речь на переговорах с руководителями предприятий, зачастую можно услышать: «Есть должностные инструкции, в которых все это написано. Все сотрудники с ними ознакомлены и должны выполнять!» Но речь не о «типовой» инструкции, в которой формально определено, что, например, заведующий складом отвечает за своевременную отгрузку заказов. Речь о том, чтобы этот заведующий четко знал свой конкретный бизнес-процесс, т.е. что, как и зачем он должен сделать, чтобы эту отгрузку действительно обеспечить. А также – какую ответственность на каком шаге процесса он за это несет.

Работая с большими и активно растущими компаниями, нередко можно наблюдать своеобразный разрыв. В большинстве случаев топ-менеджмент имеет четкую формализованную цель и стратегию развития – ключевые шаги по достижению этой цели. Но руководители среднего звена об этом практически ничего не знают (либо имеют свое собственное «уникальное» представление) и работают как бы каждый сам по себе. Т.е. единый системный механизм, позволяющий реализовать эти планы на практике, зачастую не разработан. И управленческой команды, осознанно решающей поставленные задачи, фактически нет.

Так получается потому, что не прописана и не формализована последовательность действий, которые в итоге должны привести к заданному результату, т.е. нет четких планов операционной деятельности. А без них даже самая красивая стратегия останется, скорее всего, недостижимой мечтой.
В принципе, в самой задаче описания и декомпозиции бизнес-процессов ничего особо сложного нет – толковая и дисциплинированная команда менеджеров вполне может сделать это самостоятельно. Существует целый ряд методик и инструментов, с которыми можно ознакомиться в специальной литературе. Вопрос только в том, как быстро это будет выполнено, потому что бывают варианты, когда процессы описываются достаточно долго (например, полгода или даже год) и за это время они могут просто устареть. Потому многие фирмы предпочитают приглашать для такой работы консалтинговые компании, обладающие соответствующим инструментарием и опытом.
Однако, это только начало работы по созданию адекватной системы управления, поскольку сами процессы – это ответ на вопрос «Что делать?» А его надо трансформировать в «Что сделать?», т.е. разобраться и рассчитать, какое КОЛИЧЕСТВО этих запланированных действий приведет к достижению плановых стратегических показателей компании. На этом этапе в каждом пункте операционного плана появляются так называемые показатели эффективности. В конкретных цифрах. Это уже то, что реально можно отслеживать и контролировать и чем можно управлять. В результате мы получаем оцифрованную систему операционного управления. В ней есть плановые показатели деятельности каждого департамента, филиала, дирекции и т.п. А на ее основе можно уже разрабатывать и должностные инструкции, и матрицу ответственности, и систему внутренней отчетности, и другие корпоративные стандарты.
Плюс – такую немаловажную вещь, как бюджет. Ведь любое действие стоит денег, и когда пишется схема, на каждый ее пункт выделяются ресурсы. При этом все расходы прогнозируются очень точно. Не так, как зачастую бывает в наших компаниях: директор филиала прикинул, сколько потратил в прошлом году, приплюсовал 20% «на рост», еще 10% «на всякий случай» – и подал центральному офису свой вариант бюджета на следующий плановый период.

Если же в компании прописаны четкие операционные планы, руководство имеет все данные для эффективного управления:
  • плановые показатели (что должно выполняться),
  • перечень и количество действий, необходимых для их выполнения,
  • ресурсы, которые для этого нужны.

И тогда появляется понимание точек контроля – какие показатели, кто, кому и когда представляет, кто за что отвечает и кто что проверяет и отслеживает. Соответственно, кто должен готовить какие отчеты, в каком виде, когда, кому передавать и т.д. Обычная формальная система.

Но здесь вопрос в том, чтобы не сделать ее «сверхформальной», т.е. не создать такое количество документов, что люди вынуждены будут заниматься только ими. Контролируются не все, а только ключевые показатели – буквально 4–6 на каждом уровне, не больше. Для линейных сотрудников они одни, для руководителя подразделения – другие, для директора филиала – третьи и т.д. А все вместе они должны выводить на плановый показатель целей деятельности компании. Причем так, чтобы его выполнение можно было измерять в режиме on-line и соответственно корректировать действия людей.
Если такая система у компании уже есть, при открытии новых подразделений, филиалов, представительств просто идет ее масштабирование. Могут, конечно, возникать какие-то поправки, поскольку региональные рынки имеют свою специфику, но они сразу будут отражаться в ключевых показателях. А сам процесс открытия филиала и схема его работы четко прописаны, оцифрованы и стандартизированы: известно, какие там нужны сотрудники, ресурсы, какие перед ними ставятся задачи и как контролируется их выполнение. Люди в регионе изначально знают, что и как они должны делать, а центральный офис может постоянно держать руку на пульсе и в случае необходимости оказывать помощь или что-то корректировать в режиме реального времени.
При этом, кстати, снимается еще один «извечный вопрос» – о степени централизации/децентрализации управления. На самом деле это просто вопрос здравого смысла. Здесь многое зависит от приоритетов руководства и собственников компании. Причем последние, как правило, хотят знать, как работают их деньги, и имеют на это полное право. Главное, чтобы это желание не выходило за рамки разумного, не превращалось в тотальный контроль каждого шага и движения всех сотрудников.

Опыт многих успешных компаний говорит, что для того, чтобы бизнес нормально существовал и развивался, подразделения должны быть, по сути, отдельными бизнес-единицами. Т.е. на них должна лежать максимальная ответственность. Как только собственник или топ-менеджер забирает в свои руки всю власть, он тем самым забирает и всю ответственность. Люди к этому быстро привыкают, и все проблемы, которые возникают в любой точке компании, они спокойно, без напряжения передают «наверх».

Потерялась, например, посылка в Запорожье, и сотрудники филиала звонят в Киев, генеральному директору: «Что делать?» А у того элементарно нет времени, потому что такие же звонки идут со всех филиалов. Пока до этой проблемы очередь дойдет, пройдет 2–3 дня, а то и неделя. А это – скорость принятия решения. Да и его качество, ведь практически невозможно удержать в голове всю информацию и глубоко вникнуть во все, что происходит одновременно в Харькове, Черкассах, Одессе, Львове и т.д. В результате страдает качество обслуживания, от которого напрямую зависит успех компании на конкурентном рынке. Так что чрезмерная централизация и жесткий контроль – это палка о двух концах. Управляемость при этом как раз и теряется.
Чтобы этого не происходило, должна быть хорошо продумана матрица ответственности – какие вопросы решаются каждым сотрудником. Подкрепленная, естественно, соответствующим объемом полномочий и системой мотивации. Без передачи этой ответственности управлять растущим, а тем более территориально рассредоточенным бизнесом практически невозможно. Не имея полномочий, люди просто не будут нести ответственности за результаты своей работы. Это сразу отражается на качестве обслуживания и бьет по карману собственника. Он пытается еще лучше контролировать, чтобы больше зарабатывать – и получается замкнутый круг.
Однако, в компаниях, где ранее такой подход не практиковался, волевого решения руководителя недостаточно для того, чтобы произошли изменения. Мало сказать: «Все, теперь люди будут сами принимать решения и нести ответственность». Их еще нужно научить этому, т.е. создать внутреннюю систему обучения сотрудников, чтобы они знали и понимали, что и как происходит в компании, видели свою роль и место в этом. Иначе трудно надеяться, что каждый менеджер подразделения будет ощущать себя частью компании и воспринимать ее цели, как собственные.
Чтобы у людей это чувство единства появилось, нужно регулярно собирать их всех вместе и проводить мероприятия, направленные на создание их силами решений, важных для компании в целом. Это не просто общее собрание раз в квартал, на котором зачитывается формальный отчет о результатах работы за прошедший период. Перед людьми нужно поставить задачу или ряд задач, которые они будут решать все вместе. Или даже просто описать существующую ситуацию в компании и спросить: «Что будем делать, чтобы добиться таких-то изменений?» Они должны совместными усилиями создавать что-то, что ценно для компании в целом и для каждого из них в отдельности. И уж задача модератора этого мероприятия – направить их творческую мысль в нужное русло, совпадающее с общей стратегией предприятия.
Только в таком случае у сотрудников вырабатывается общее видение и стремление совместно принятые решения общими же усилиями выполнять. Они начинают по-другому мыслить, сами выстраивают внутренние связи – причем более эффективно, чем это мог бы сделать человек извне. И они берут на себя ответственность за систему в целом, за общий успех. Тогда вопрос централизации/децентрализации, в принципе, снимается – вся система управления, да и вся компания превращается как бы в единый организм.
В последнее время создание эффективной системы управления становится все более актуальной и востребованной темой обращений в консалтинговые компании. В том числе – в среде предприятий, предоставляющих логистические услуги. Многие из них несколько лет назад начинали свою деятельность как мелкие фирмы, а сегодня выходят на уровень национальных операторов. Кроме того, в транспортной отрасли постсоветских стран есть свои традиции, плохо совместимые с работой в конкурентной среде. Все это, конечно, невозможно изменить в один день – это процесс эволюционный. Но действительность такова, что компаниям приходится ускорять эту эволюцию – тех, кто стоит на месте, она просто пинает ногой. А того, кто меняться не хочет принципиально, пнут конкуренты. Да так, что он просто вылетит с рынка!

Опыт успешных
Одна из компаний, чей опыт весьма поучителен с точки зрения анализа управления быстрорастущим бизнесом, – оператор маршрутных грузоперевозок «Ин-Тайм». Поскольку востребованность маршрутного перевозчика на украинском рынке напрямую зависит от количества маршрутов, которые он обслуживает (а следовательно – и от географии размещения офисов в регионах, принимающих и отправляющих заказы), эта компания с самого начала своей деятельности поставила в число приоритетов интенсивное региональное развитие. Причем темп роста взяла очень высокий: только за первые три месяца 2008 г. было открыто четыре новых представительства, а суммарное их число за шесть лет доведено до 50.
Поддерживать на должном уровне управляемость расширяющегося бизнеса помогает целый ряд инструментов, главный из которых – продуманная система контроля деятельности региональных департаментов. Он проводится двумя способами: регулярное предоставление отчетности дополняется проверкой косвенных факторов – таких, например, как реакция с рынка и т.д.
Такой подход – результат компромисса, выработанного опытным путем. Когда компания только начинала расти регионально, оценка работы департаментов проводилась формально, на основании отчетов, информация которых принималась на веру. Однако практика показала, что такое безоговорочное доверие не всегда уместно. Тогда руководство «Ин-Тайм» ввело жесткий контроль работы подразделений на местах. Но он тоже не стал идеальной формулой, поскольку практически убивал у людей мотивацию к эффективным действиям и самостоятельным решениям. Пришлось искать компромисс между абсолютным доверием и жестким контролем как между двумя крайностями.
Сегодня в компании введена достаточно гибкая и индивидуализированная система отчетности, состоящая из стандартного и изменяемого блоков. Первый включает в себя расчет финансовых показателей – как принятых в Украине (движение денежных средств и т.д.), так и тех, которые используются в международной практике (например, оценка эффективности капитала). Второй блок может изменяться в зависимости от сферы деятельности подразделения и даже конкретной задачи, поставленной перед ним.
– В настоящий момент система контроля и отчетности несколько перестраивается, – рассказывает генеральный директор компании «Ин-Тайм» Сергей ГРАЧЕВ. – В частности, вводится новая форма отчетов, в которых каждый филиал и отдел ставит оценку работе компании и своего подразделения. На их основании составляется некая дифференцированная оценка, т.е. проводится своеобразный внутренний рейтинг. Кроме того, каждый руководитель подразделения или представительства раз в месяц подает в письменном виде свои замечания и предложения по любому вопросу работы компании. Это дает им возможность творчески выразить свое видение положения дел и мотивирует к тому, чтобы человек относился к работе с интересом, чтобы она не стала для него рутиной.
Большое внимание уделяется и сохранению режима диалога между подразделениями и по вертикали управления. Так, руководитель компании должен иметь возможность в любой момент связаться с собственниками бизнеса: иногда принять правильное решение в одиночку невозможно. С другой стороны, зачастую менеджеры на местах лучше знают ситуацию в своих регионах и могут предложить более адекватное решение.
Для сбора информации о рынке, его проблемах и потребностях в «Ин-Тайм» активно используется и метод анкетирования – как клиентов, так и собственных сотрудников.
– Для оптимизации работы компании мы постоянно совершенствуем процессы – начиная от документооборота и заканчивая системой управления автопарком, доставки и обработки грузов, – говорит маркетолог компании «Ин-Тайм» Анастасия СОСНОВСКАЯ. – Причем руководство всегда прислушивается к предложениям и замечаниям сотрудников. А каждый из них знает свою работу и несет ответственность за ее результаты. И в то же время чувствует себя частью единого целого, членом большого и дружного коллектива, нацеленного на общий результат.
Вопрос, как обеспечить эффективное управление масштабным бизнесом, актуален сегодня и для логистической компании УВК, которая также переживает период бурного развития. Причем ее руководство понимает, что управляемость любой организации зависит от многих факторов, не последнюю роль среди которых играют четко прописанные бизнес-процессы и понимание каждым сотрудником общих целей предприятия. За общий результат отвечают абсолютно все подразделения, поэтому отлаженные схемы взаимодействия между департаментами – это и есть залог слаженной работы.
– В нашей компании есть департамент аудита, который ежеквартально проводит проверки подразделений, – делится опытом руководитель департамента маркетинга компании УВК Анна КОНДРАШОВА. – Кроме того, поскольку компания имеет сертификат ISO 9001:2000 и должна регулярно подтверждать соответствие ему, мы ежегодно проходим надзорный аудит. Поэтому процедура контроля качества выполняемых работ четко налажена и постоянно совершенствуется. Для этого мы дополнительно привлекаем западных консультантов, которые помогают настроить операционные процессы и предупредить появление неточностей.
Вообще же в обеих компаниях уверены, что рост – это всегда новые возможности. Важно только правильно их использовать, вовремя замечая и устраняя возникающие управленческие проблемы, не давая им возможности снижать общую эффективность бизнеса. Положительный результат не заставит себя ждать.

«Дистрибуция и логистика» № 8, 2008
Rambler's Top100