seven +38 (044) 237-7440
+38 (044) 332-7440


Управление изменениями.
"Кто виноват?"и "Что делать?"



Всегда, когда возникает необходимость внедрения изменений, возникают и трудности, препятствующие этим изменениям.
Поэтому, чтобы управлять процессом изменений, важно понимать – ЧТО, КТО и ПОЧЕМУ будут сопротивляться этому процессу.
Для этого ответим на два классических вопроса: «Кто виноват?»и «Что делать?».

КТО ВИНОВАТ
Причины появления трудностей можно условно разделить на две ключевые группы
• Системные причины
• Психологические причины

Вот некоторые из них:

Системные причины:
• Цели изменений формулируются высшим руководством недостаточно четко и неоднозначно понятно. Работники не понимают причин и целей изменений.
• Неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений в организации.
• Сотрудники не вовремя информируются о предстоящих изменениях в организации.
• Существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений в организации.
• Наличие горизонтальных и вертикальных коммуникационных фильтров между руководителями и исполнителями решений по изменениям в организации.

Психологические причины:
• Желание группы работников сохранить те нормы, традиции и принципы, которые они считают более ценными и предпочтительными относительно нововведений
• Переживание требования изменений как обвинение в несостоятельности работников. Нередко они ощущают, что делают все возможное при данных обстоятельствах, но их усилия не ценятся и даже подавляются внедрением чужих идей.
• Нежелание большинства сотрудников брать на себя риск и дополнительную ответственность в процессе изменений в организации
• Отсутствие энтузиазма по поводу предстоящих перемен у большинства сотрудников
• Нежелание меняться, выходить из «зоны комфорта»
• Нежелание обучаться новым навыкам и новому поведению

В большинстве случаев причины всегда комплексны, и в большинстве случаев внедрение изменений в высокой степени зависит от руководителей среднего звена.

Вот некоторые из наиболее распространенных ситуаций, возникающих при внедрении изменений и методы их разрешения:

• Руководители подразделений понимают и суть и необходимость изменений, но плохо транслируют это своим подчиненным. В результате подчиненные либо не понимают руководителей, либо понимают искаженно. И из того, что подчиненные поняли – они делают выводы о том, что эти изменения им лично ничего хорошего не принесут, а значит надо либо сопротивляться их внедрению. Либо уходить из компании.

Следовательно, наиболее логичное решение в этом случае – повышение КОММУНИКАТИВНЫХ навыков руководителей. Задача – научить руководителей четко и однозначно транслировать подчиненным информацию, полученную сверху. Обычно это можно сделать проведя один или несколько коммуникативных тренингов для управленческой команды.

• Руководители подразделений сами либо не понимают в чем суть изменений (им плохо объяснили вышестоящие ТОПы), либо все прекрасно понимают, и поэтому осознанно СОПРОТИВЛЯЮТСЯ этим изменениям. При этом они могут говорить окружающим, что изменения не принимают их подчиненные.

Наиболее логичное решение в этом случае - сделать так, чтобы руководители ПРИНЯЛИ необходимость изменений, ЗАХОТЕЛИ что-то ИЗМЕНЯТЬ. А это можно сделать единственным способом – вовлечь руководителей в разработку проектов изменений (как на стратегическом, так и на оперативном уровнях). Форма работы здесь – проведение рабочих сессий по разработке проектов изменений. Такая сессия чем-то напоминает тренинг, но с разницей, что теории там немного, а все практические работы направлены на разработку необходимых корпоративных решений (изменений). Такую сессию проводит квалифицированный консультант-фасилитатор.

Кроме того, в данном случае у руководителей необходимо повысить компетенции и в области коммуникаций, и в области системного понимания как управлять изменениями, и области управления конфликтами, и в области стресс менеджмента. А это решается тренинговыми инструментами.

• Руководители понимают и принимают необходимость изменений. Сопротивление же возникает на уровне подчиненных. При этом подчиненные ОТЛИЧНО ПОНИМАЮТ, в чем суть изменений, и именно поэтому сопротивляются, так как видят в изменениях угрозу для себя. Дальше ситуация разворачивается след образом – часть людей продолжает сопротивляться, часть людей уходит из компании.

Как и в предыдущем пункте, наиболее важным решением в этом случае, также является ВОВЛЕЧЕНИЕ. Только в данном случае вовлекать в процесс планирования изменений необходимо всех работников. Просто работниками это планирование будет осуществляться не на стратегическом уровне, а на оперативном.


ЧТО ДЕЛАТЬ?
Как уже говорилось выше, причины возникновения трудностей при внедрении изменений всегда комплексны, поэтому разрешать их надо также комплексными методами.

Как правило, для эффективного управления изменениями и развитием компании необходимо разработать и внедрить:

  • • Стратегическое видение изменений, отраженное в системе ценностей, четкой системе целей и формализованной стратегии изменений.
  • • Формализованный и однозначно понятный план краткосрочных и долговременных действий (с планированием всех ресурсов и ответственных лиц).
  • Систему ключевых индикаторов, которые в опережающем режиме указывают на процесс реализации изменений, и в случае отклонений заранее предупреждают об этом.
  • • Систему поддержки изменений, задача которой в первую очередь снизить сопротивление изменениям, которая включает:
  • • Информационную поддержку изменений: План и принципы вертикальных и горизонтальных коммуникаций, как в управленческой команде, так и во всей бизнес-команде в целом, а также внешнее информирование всех ключевых групп компании (клиентов, поставщиков, и т.д.).
  • • Вовлечение работников в процесс планирования изменений. В зависимости от размера компании – это могут быть как все работники, так и некоторые из них – так называемые лидеры изменений.
  • • Ориентацию системы мотивации на внедрение и поддержку изменений.
  • • Обучение руководителей всех уровней инструментам управления изменениями.
  • • Повышение коммуникативных компетенций всех работников и руководителей компании.

Автор: Андрей Крючков, Генеральный директор компании "SEVEN".


Rambler's Top100