seven +38 (044) 237-7440
+38 (044) 332-7440


МЕНЯЛЫ 
или рекомендации руководителям и HR-рам -
как внедрять изменения и остаться в живых.

Сочинение, написанное душелюбом, людоведом, руководителем и консультантом (в одном лице, без антракта).
Автор - Крючков Андрей Геннадиевич


Небольшое философское отступление

«Изменения в природе, происходят год от года...»

Шел 21-й век.  
На улице шел дождь.
Люди шли на работу.
Там проходила их жизнь.

«Можно ли два раза войти в одну реку?» - вопрошал себя греческий философ. 
Но новая волна, обдав его по макушку холодной водой, быстро приводила к трезвой мысли: «Все течет, все изменяется».
Жизнь меняется. Жизнь - ИЗменяется.
Рано или поздно ветер перемен, поднимает пыль даже в самых захолустных углах и головах.
Изменяясь - жизнь заставляет изменяться. И нас. Всех.


О разных мыслях и мыслях об изменениях


«А кто не изменился - я не виноват»

О чем обычно думает руководитель, возвращаясь домой после напряженного рабочего дня?

Выполнит ли фирма план в этом году (дернул меня черт назвать эту цифру акционерам!) и сколько будет продолжаться эта мышиная возня в парламенте (достали!!!), удасться ли этим летом пойти вовремя в отпуск, и что подарить Главному клиенту на день рождения (у него ж и так все есть), почему некоторые люди - такие сволочи, и может, Бог все-таки существует? И так далее, так далее, так далее...

Сколько людей, столько и мыслей. Но одна мысль все чаще и дольше тревожит многие неспокойные и мятежные души Руководителей - "Неладно что-то в королевстве датском". «Ну пусть не Датском, и не совсем Королевстве, - но все же в своей, родной (или почти родной) Компании».

Рыба, как известно, портится с головы, а фирма... - ну из того же места.
«Мы вместе!» пел поэт, не указывая, однако, в каком таки месте все мы.
Вот так начиная с места первого, фирма (со всеми нами) может через некоторое время оказаться в месте совсем другом, хоть и не столь отдаленном.

А неугомонная мятежная мысль шепотом (похожим на голос Горлума) настойчиво продолжает: "А может пора что-то менять?". И особенно вредная мысль (и откуда она взялась?) еще подливает масла в огонь - «А не пора бы Кого-то менять на фирме?».

Вот так в благородных раздумьях о ближних своих, и созревает настойчивое желание внедрения изменений.

  Сухой факт

Основные вопросы, на которые надо иметь четкие ответы для управления изменениями: 


·         А нужно ли что-то менять.

o        Анализ  необходимости изменений.

o        Цели изменений

o        Анализ последствий изменений.  (А может лучше не менять?)

o        Две составляющие процессов изменений – Модель и Люди. 


·         Разработка модели изменений.

o        Ключевые требования к модели изменений.

o        Кто должен разработать модель изменений? 


·         Причины возникновения трудностей при внедрении изменений.

o        Системные причины.

o        Психологические причины.

o        «Кто виноват» 


·         Факторы успеха при внедрении изменений (как реализовать изменения с наибольшим эффектом и наименьшими потерями) 


o        Подготовка изменений

o        Создание мотивационной среды

o        Планирование и реализация изменений

o        Поддержка изменений

 
В этой статье, будут освещены  ответы на вышестоящие вопросы.


Сдать анализ!

«Анализируя это: «Разрывная» - подумал Штирлиц, пораскинув мозгами»

Прежде чем вообще что-то делать, желательно подумать (говорят, что так говорят умные люди).

Причем подумать надо над несколькими вопросами:

· Почему мы хотим что-то менять.
· Что именно мы хотим изменить.
· К чему должны привести изменения (т.е. цели изменений).
· Какие ресурсы необходимы для внедрения изменений.
· Какие есть альтернативные решения. (одно из альтернативных решений - оставить все как есть).
· К чему может привести внедрение изменений (т.е. анализ последствий процесса и результата внедрения изменений).

Такой на первый взгляд дотошный подход (ведь иногда хочется побыстрее «просто потрусить»), позволяет заранее выбрать наиболее оптимальное решение, ощутимо снизив при этом риски.

Конечно, надо не забывать и об оборотной стороне медали - скорости принятия решений. Если «промедление смерти подобно» - то лучше любое действие, чем бездействие.

Но в реальности надо стремиться соблюдать баланс скорости и взвешенности.
Тем более памятуя один из известных законов Паркинсона - «Всякая задача имеет простое, очевидное и ... неверное решение».

  Сухой факт 

Основная задача большинства проектов изменений – повысить КПД работы и улучшить конечные показатели бизнес-деятельности компании.


Если подойти к вопросу внедрения изменений системно, то мы всегда увидим в этом процессе две составляющие:
Модель изменений, которая говорит - Что необходимо изменить в бизнес-системе, и КАК будет выглядеть Новая модель функционирования бизнес-системы.
Людей, которые должны изменения реализовать, и, по сути, измениться самим.Поэтому, продолжая системный подход, мы увидим, что внедрение изменений всегда будет опираться на разработку Новой модели, которая укажет на необходимые изменения в задачах и действиях, и на желание или нежелание работников принять и реализовать эту Новую модель.


Модельерство (о модели изменений)

«Некоторые говорят, что в Советском Союзе - плохо дела с мясом.
Мы открыто заявляем - с мясом у нас ХОРОШО!
У нас без мяса плохо...»


Для того, чтобы модель изменений была результативной, необходимо, чтобы она отвечала ряду обязательных требований. В ней должны быть ОДНОЗНАЧНО (т.е. понятно для ВСЕХ работников) отображены
• Причины изменений, обоснованные настолько, чтобы они были приняты всеми работниками.
• Цели изменений
• Задачи, которые необходимо решить, для достижения этой цели, и Планы Действий по реализации этих задач.
• Откорректированная система Мотивации, ориентированная на достижение Новых целей.

Т.е, по сути, модель - это некий план действий по достижению Новых целей/задач, с обоснованием, почему необходимо достигать эти Новые цели/задачи, и с новым либо откорректированным Мотивационным предложением для работников.


Кто виноват (о людях в процессах изменений)

«С людьми работать легко. Трудно работать с живыми людьми».

Трудности работы с изменениями начинаются там - где появляются живые люди.
Давайте найдем ответы на вопрос - Почему появляются эти трудности?

В нашей, начатой ранее логике, причины появления трудностей можно также условно разделить на две ключевые группы
• Системные причины
• Психологические причины

Вот наиболее распространенные из них:

Системные причины:
• Цели изменений формулируются высшим руководством недостаточно четко и неоднозначно понятно. Работники не понимают причин и целей изменений.
• Неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений в организации.
• Сотрудники не вовремя информируются о предстоящих изменениях в организации.
• Существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений в организации.
• Наличие горизонтальных и вертикальных коммуникационных фильтров между руководителями и исполнителями решений по изменениям в организации.

Психологические причины:
• Желание группы работников сохранить те нормы, традиции и принципы, которые они считают более ценными и предпочтительными относительно нововведений
• Переживание требования изменений как обвинение в несостоятельности работников. Нередко они ощущают, что делают все возможное при данных обстоятельствах, но их усилия не ценятся и даже подавляются внедрением чужих идей.
• Нежелание большинства сотрудников брать на себя риск и дополнительную ответственность в процессе изменений в организации
• Отсутствие энтузиазма по поводу предстоящих перемен у большинства сотрудников
• Нежелание меняться, выходить из «зоны комфорта»
• Нежелание обучаться новым навыкам и новому поведению

В большинстве случаев причины всегда комплексны. 


Самое среднее звено

«Кто виноват, что ты устал,
Что не нашел, чего так ждал?...»


Вот некоторые из наиболее распространенных ситуаций, возникающих при внедрении изменений:

• Руководители подразделений понимают и суть, и необходимость изменений, но плохо транслируют это своим подчиненным. В результате подчиненные либо не понимают руководителей, либо понимают искаженно. И из того, что подчиненные поняли - они делают выводы о том, что эти изменения им лично ничего хорошего не принесут, а значит надо либо сопротивляться их внедрению, либо уходить из компании.

• Руководители подразделений сами либо не понимают в чем суть изменений (им плохо объяснили вышестоящие ТОПы), либо все прекрасно понимают, и поэтому осознанно СОПРОТИВЛЯЮТСЯ этим изменениям. При этом они могут говорить окружающим, что изменения не принимают их подчиненные.

• Руководители подразделений понимают и принимают необходимость изменений. Сопротивление же возникает на уровне подчиненных. При этом подчиненные ОТЛИЧНО ПОНИМАЮТ, в чем суть изменений, и именно поэтому сопротивляются, так как видят в изменениях угрозу для себя. Дальше ситуация разворачивается след образом - часть людей продолжает сопротивляться, часть людей уходит из компании.

Как мы видим, главным действующим лицом здесь выступают руководители среднего звена.

  Сухой факт

Руководители среднего звена – одни из ключевых фигур, существенно влияющих на успешное внедрение изменений.



Что делать, Шеф?! Что ДЕЛАТЬ ?!!
(ключевые факторы успешности внедрения изменений)


«Что делать...Что делать...
- Сухари сушить!!»

Как уже говорилось выше, причины возникновения трудностей при внедрении изменений всегда комплексны, поэтому разрешать их надо также комплексными методами. Такие комплексные решения, как правило, всегда содержат в себе четыре составляющие:
Подготовка изменений
• Создание мотивационной среды
• Планирование и реализация изменений
• Поддержка изменений


И которые включают в себя следующие действия:

ПОДГОТОВКА ИЗМЕНЕНИЙ

«Ща, прогреем - и поедем!»

1. Аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия.
2. Определение общей перспективы - определение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий.
3. Создание команды Лидеров Изменений, которые могут успешно возглавлять процесс перемен. Лидерами Изменений должны быть реальные формальные и неформальные Лидеры Мнений - т.е. люди, к мнению которых прислушиваются остальные и те, за кем идут.


СОЗДАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ

«Не быть живу - без мотиву»


1. Вовлечение работников всех уровней в процесс анализа необходимости и планирования изменений. В первую очередь это касается руководителей среднего уровня.
2. Обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), и др.
3. Создание системы мотивации для Стратегической группы - Лидеры изменений должны быть мотивированы.
4. Увязка нового образа действий с организационным успехом - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.
5. Планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвуют все работники, служит базой для долгосрочной мотивации.


ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

«Мистер Фикс, есть ли у вас План?»

1. Разработка Видения, и Формализация Целей изменений. Все участники процесса изменений должны однозначно и четко понимать, ЗАЧЕМ и КУДА необходимо двигаться.
2. Разработка Стратегии изменений и Плана действий, детализирующего Стратегию. Все участники процесса изменений должны одинаково и четко понимать, КАК достигнуть поставленных целей.
3. Внедрение и постоянная проверка Ключевых Показателей Эффективности (КПЭ) процесса изменений. Планирование и контроль КПЭ необходимы для того, чтобы все участники процесса и особенно руководители в он-лайн режиме видели - насколько эффективно происходит процесс изменений, нет ли отклонений, нужны ли немедленные корректирующие действия, и какие. Успешно функционирующая компания стремится к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, т.к. необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.
4. Установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса изменений, для избежания неопределенности и конфликтов.
5. Делегирование полномочий по достижению Целей изменений нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование новых идей, создание благоприятных условий для инноваций.


ПОДДЕРЖКА ИЗМЕНЕНИЙ


«Розкажи, мені, розкажи...»

1. Информационная поддержка: Содействие реализации Стратегии изменений. Разъяснение содержания стратегии изменений путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики, как для работников компании, так и для внешних ключевых групп..
2. Обеспечение информацией и обучение персонала:
a. своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения,
b. проведение обучающих мероприятий, цель которых повысить необходимые компетенции, как руководителей, так и всех работников.


Эпилог

«Измени ближнего своего, как самого себя»

Шел 21-й век. Менялась погода. Дождь сменялся солнцем, а потом летом.
Менялись люди. Люди менялись словами, мыслями и местами.
Люди меняли. Люди меняли деньги на колбасу, дольче-габана и диму билана.
Некоторые меняли дольче-габана на рокко-барокко. Люди меняли деньги - на надежду.
Жизнь проходила мимо. ЖИЛИ только те - кто действительно ИЗМЕНЯЛСЯ.



P.S. И напоследок - несколько слов о важности целей изменений:

Поймал Новый русский Золотую рыбку.
Та говорит ему - ну че тебе надо, Братан?
НР, почесал себе репку, подумал и говорит - Ну вот хочу, штоб у меня ВСЕ было!
Рыбка хвостом махнула, ластами щелкнула, и говорит
- Ну вот Братан, теперь у тебя - все БЫЛО!
Rambler's Top100